Primo-koncernen ansatte sidste år Claus Tønnesen som koncernchef. Med virksomheder over hele verden og en indtjening, der har hængt i bremsen siden finanskrisen, så har han haft udfordringer nok at tage fat på. Primos setup skal ændres på en række centrale områder, og det er en udvikling, der skal gå stærkt, mener Tønnesen.
– Min opgave er først og fremmest at tjene flere penge. Det er der vi starter. Vi har ikke været tilfreds med vores indtjening de senere år, og det skal vi have gjort noget ved.
Hos Primo var det med at tjene penge ellers næsten blevet en selvfølge. Særligt op igennem nullerne. Byggeriet udgør et af de primære kundesegmenter, og her gik det så stærkt, at Primo næsten ikke kunne følge med. Primo vækstede på alle områder og opkøbte konkurrenter både i Danmark og internationalt.
Finanskrisen ændrede alt
Det hele vendte dog med finanskrisen. De sidste måneder af 2008 betød, at et ellers fornuftigt regnskab endte med at blive historisk dårligt.
Koncernens nettoomsætning faldt fra 947 mio. kroner i 2007 til 824 mio. i 2008. På bundlinjen gik Primo fra et overskud før skat på 61 mio. i 2007 til et underskud på 16 mio. kroner i 2008.Som et direkte resultat blev en tredjedel af alle koncernens ansatte afskediget.
– Det var en kold dusch og en brat opvågning for alle. Til min forgængers ros må jeg sige, at der blev handlet hurtigt, og omkostninger blev skåret til, så de passede til den helt nye situation, vi befandt os i. Det har været medvirkende til, at vi har fået vendt udviklingen og igen præsterer sorte tal. Det gjorde vi allerede i 2011 og igen i 2012, men vi er slet ikke der, hvor vi gerne vil være endnu. Målsætningen er, at det overskud hurtigt skal gøres større. Markant større, siger Tønnesen.
Fra produktorienteret til markedsorienteret tilgang
Så Claus Tønnesen vil tjene flere penge. Hvordan vil han gøre det?
– Vi skal ændre os, og vi skal ændre os hurtigere, end vi har været vant til. Det vi simpelthen nødt til, hvis vi vil nå de mål, vi har sat os på indtjeningssiden. Ændringen består overordnet i, at vi skal gå fra at være en fabriks- og produktorienteret organisation til at være en markedsorienteret organisation. Vi skal servicere vores kunder med udgangspunkt i deres behov. Det kan lyde lidt fortærsket, men det er ikke desto mindre essensen af det, jeg arbejder med lige nu.
Et vigtigt element i den forbindelse er sammensætningen af Primos salgsfolk, fortæller Claus Tønnesen:
– Vores sælgere skal ikke være nogen, der billedlig talt kommer ind fra gaden og som har solgt sko eller biler før. Det skal gerne være folk med en baggrund fx som værktøjsmagere, og værktøjskonstruktører eller anden fagrelevant baggrund. Det skal de, fordi de kunder, vi henvender os til, kender en hel del til fx plastmaterialer, produktionsprocesser og design. De ønsker ikke at snakke med salgsfolk, som ikke kan matche dem i den tekniske diskussion. Ingen tvivl om at vi også skal være konkurrencedygtige på pris, og vi skal sikre os den gode sælgers evne til at vinde kunden. Det kan måske lyde som om, vi skal kunne alt, men ret beset er disse krav vores kunders ønsker, og øvelsen er endnu bedre at tilpasse os, så vi lever op til deres forventninger. Det er vi i gang med at bruge en del ressourcer på ledelsesmæssigt, uddannelsesmæssigt og investeringsmæssigt.
Kan I lykkes med den øvelse med de samme folk, eller skal I ansætte nye?
– Vores organisation har budt positivt ind, og jeg må sige at man går motiveret til opgaven. Det er også nødvendigt for at få succes. Vi er ambitiøse, og vi vil bevæge os hurtigt. Hvis vi møder modstand mod det, så bliver vi nødt til at finde en løsning med vedkommende til fælles bedste, og vi vil også byde nye ind i varmen, men hovedsageligt så er det holdninger, vilje og åbenhed for forandringer, det drejer sig om.
Sætter sig i direktørstolen på flere virksomheder
Claus Tønnesen har en plastfaglig baggrund, ligesom han har erfaring med ledelse i store virksomheder. Han var derfor godt klædt på til at løfte opgaven som koncernchef i en ad Danmarks største plastkoncerner. Det har dog været vigtigt for ham at få grundigt indblik i den butik, han er sat til at lede:
– Siden jeg startede, har jeg rejst rigtig meget for at komme til bunds i koncernen. Jeg har ville lære organisationen og individerne i vores organisation at kende, forstå hvorfor der nogen steder produceres gode resultater og specielt forstå, hvad der er galt de steder, hvor resultaterne ikke indfinder sig, fortæller han.
Claus Tønnesen har ikke nøjedes med bare at kigge forbi. Ved siden af sit job som overordnet koncernchef har han i perioder af et halvt år overtaget hvervet som administrerende direktør i koncernens virksomheder i Sverige og Polen.
– Det har jeg gjort, fordi jeg kunne se, at det var steder, hvor vi i en periode ville have gavn af at få et anderledes syn på forretningen og måske i særlig grad skulle have ændret nogle ting. Derfor er jeg gået tæt på i en periode, og så har organisationen selv skulle tage over efterfølgende. Denne proces virker begge veje, og således er store dele af vores organisation også kommet til at kende mig og mine synspunkter meget bedre. Det har fungeret rigtig godt, siger Tønnesen.
Nye forretningsområder supplerer de gamle
Forandringsprocessen i Primo handler også om klart at definere sine forretningsområder og segmenter, fortæller Claus Tønnesen. Nye markeder skal supplere de områder indenfor byggeriet, hvor Primo traditionelt og fortsat står stærkt, men hvor konkurrencen også er udtalt. Særligt to nyere segmenter er i denne sammenhæng vigtige at nævne, siger Tønnesen:
– Vi bevæger os i en retning, hvor specialisering bliver afgørende for indtjening. Det handler om at have specialviden og kunne noget, konkurrenten ikke kan, indenfor specifikke felter. Her er to områder helt essentielle for os – offshore og medico.
– Vi har en fabrik i Sverige, der er dedikeret til offshore. Systemet, fabrikken, medarbejderne, lagerkapaciteten – det hele er bygget op omkring at levere til de største offshore-kunder i verden. Det er noget vi er begyndt at dyrke meget mere inden for senere år, og i 2012 investerede vi signifikant i kapacitet til dette marked. I 2012 besluttede vi os så for at lave en satsning magen til på medico-segmentet. Vi har bygget en fabrik i Polen, der er 100% dedikeret til at servicere det segment. Den ligger midt i Europa og skal servicere et globalt og stærkt voksende marked.
Der er andre forretningsområder, der gennemgår samme udvikling, og hvor der bliver fokuseret og investeret. Det skal fastholde vores ambition, at vi ved at investere i og fokusere på et antal udvalgte markedssegmenter fortsat skal styrke vores position som en anerkendt partner indenfor ekstruderings-teknologi, slutter Claus Tønnesen.
Offshore er et område, hvor Primo lige nu satser på at vinde markedsandele. Her er Primo specialiseret i beskyttende profilløsninger til undersøisk kabelføring.