Netværk og produktivitet

Af Lars Søndergård, journalist

Plastindustriens formand Hans Ulrich indledte netværksdagen i Middelfart med at ærgre sig over, at politikerne stadig lægger sten i vejen for virksomhederne med omkostninger, der ikke findes i andre lande. Men så var det også slut med beklagelserne.

– Hvis vi ikke selv gør noget ved det, går det som Damernes Magasin i Korsbæk. Siden 1995 har den danske produktivitetsudvikling ligget under 1 pct. om året. Svaret har været Kina, Kina og atter Kina. Her og der og alle vegne, sagde Hans Ulrich.

Han kom med dagens første eksempel fra sin egen virksomhed, hvor man havde overvejet at flytte rulleposefremstillingen til Kina.

– Men jeg fik kolde fødder. I stedet besluttede jeg at satse på ingeniørkunst. Vi automatiserede og indførte robotter. Vi tog konkurrencen op! Således slog formanden dagens og denne artikels emne an: Det må og skal kunne lade sig gøre at producere i Danmark. Og så ikke et ord mere om Kina.

LÆS OGSÅ: Sådan øger du produktiviteten

Stilstand i produktiviteten

Plastindustrien havde hentet professor Anders Sørensen fra CBS til Hindsgavl. Han er medlem af regeringens produktivitetskommission.

Han indledte med at definere begrebet produktivitet. Det mest almindelige begreb er arbejdsproduktivitet, som er værditilvækst pr. arbejdstime opgjort i faste priser. Men der er andre produktivitetsmål, bl.a. totalfaktorproduktiviteten, hvor man sætter værditilvæksten i forhold til alle produktionsfaktorer, altså også kapitalapparatet. Eller som Hans Ulrich allerede havde sagt: Det handler om at nedbringe stykomkostningerne.
Tallene ser ikke godt ud. Siden 1995 er det kun gået en vej for Danmark, når vi sammenligner med udlandet: Nedad. Kurverne for Danmark og USA er deprimerende læsning. I USA kan man nemlig godt holde dampen oppe.

Og så blev Anders Sørensen i følge eget udsagn lidt nørdet, for han undrede sig over nogle af de tal, han fik fra Danmarks Statistik. Især undrede han sig over tallene for bygge- og servicebranchen, for her står produktiviteten bom stille. Så galt står det ikke til i fremstillingsindustrien. Han havde trukket tal ud for plastindustrien, og den klarer sig lidt bedre end industrien som helhed.
 

En ting var han dog sikker på. Der er kæmpestore produktivitetsmæssige forskelle mellem de danske virksomheder, og det er jo ganske interessant. Han understregede, at kommissionens foreløbige arbejde viser, at det ikke er nok at se på teknologiske ændringer. Organisatoriske ændringer er lige så vigtige, og her handler det om god ledelse.

Læs resten af nyheden under annoncen…###REKLAME###

  

Teknologisk benchmark  

Sammen med bl.a. Teknologisk Institut og tre universiteter har han udviklet benchmarking projektet AIM (Avanceret automations Investerings Model), som han stærkt anbefalede deltagerne at gå hjem og bruge. I førte omgang handler det om at bruge to timer på at besvare et spørgeskema. Derefter udarbejder AIM-projektet et interaktivt benchmarkingværktøj, som han venter færdigt til sommer. Det vil både gøre én klogere på sin egen virksomhed og på hele branchen. Projektet handler om virksomhedens automatisering og dermed konkurrenceevne. Han lovede, at såfremt tilstrækkeligt mange plastvirksomheder deltager, vil han lave en særlig analyse af plastbranchen. Der er allerede 38 plastvirksomheder, der har svaret.

De foreløbige resultater af projektet viser, at reducering af spild og decentralisering af ansvar har ført til højere arbejdsproduktivitet.
Adm. direktør Frank Gad, SP Group, bemærkede, at produktivitetsvæksten var støt faldende i en periode, hvor vi – indtil krisen – havde buldrende højkonjunktur. Anders Sørensen mente, at det kunne være fordi man under en højkonjunktur må tage al den arbejdskraft, man kan få fat i. Under en lavkonjunktur skiller man sig af med mange ufaglærte, der har en høj løn i Danmark. I USA har der ikke været tilsvarende fald i produktivitetsvæksten under højkonjunkturen.

Clouding computing

Direktør Jasper Hedegård Bojsen fra Microsoft fortalte om clouding. Han brugte energiforsyningen som eksempel. I gamle dage havde man sin egen energiforsyning i form af en vind- eller vandmølle. Derefter fik fabrikkerne deres egne små el-værker. I dag er det hele jo centraliseret. På samme måde havde virksomhederne før i tiden servere i et stort datarum. I følge Bojsen vil man i fremtiden købe sig til IT-service. Clouding er standardiserede IT-ydelser som på grund af stordriftsfordele for Microsoft er en billig løsning for kunderne.

Der var kun et par stykker i forsamlingen, der brugte cloud computing. Flere var skeptiske med hensyn til at afskaffe den gode, gamle server og bare lade “nettet” overtage. Bojsen mente, at det var fordi man ikke har overblik over, hvad det koster selv in house at have en server og hele IT-kompetencen. Det er nemt at beregne, hvad det koster at lade en Microsoft-partner overtage opgaverne.

Microsoft har et væld af IT-partnere i Danmark. En af dem er Kurt Bertelsen fra axdata. Han ville gerne hjælpe virksomhederne med at bringe skyen ned på jorden. Han gennemgik produktionsflowet for en typisk kunde og illustrerede, hvor hans firma kunne hjælpe. – Vi kan optimere processen og effektivisere forretningsgangen, erklærede han, og tillod at kalde den, der selv ville nørkle med servere og serverrum for en edb-hulebeboer. Så her er altså en service, plastvirksomhedernes edb-hulebeboere kan overveje.

Dansk videncontainer

Direktør Lars Germann fra Teknologisk Institut fastslog, at industriens nye arbejdspladser i dag oprettes i udlandet. Men det er beklageligt, for produktion er en ”videncontainer” for et samfund, og derfor skal vi beholde arbejdspladserne, selv om de knap nok er lønsomme. Det er et samfundsperspektiv, som flere og flere politikere er ved at få øjnene op for – ikke mindst i USA.

Germann mente, at mange virksomheder mangler at afklare, hvordan de vil konkurrere i fremtiden, og nævnte en række konkurrenceparametre som danske produkter gerne må adressere:

• up-market
• ny teknologi
• højt videnindhold
• indbygget kvalitet

Automatisering er ikke svaret på alt. Vi må lede efter danske specialkompetencer. Alligevel kunne Germann ikke lade være at snakke om robotter. Danmark har 5500 robotter, og tallet stiger hastigt. Men på AUDI-fabrikkerne i Tyskland havde han i bare et enkelt fabriksafsnit talt 1800 robotter. Hvis vi automatiserer som i de lande, der har flest robotter kan vi spare 15.000 arbejdspladser.

Han gennemgik den såkaldte Genefke-skala om automatisering. Skalaen går fra 1 til 5. Desto højere tal, desto mere avanceret automatisering. En kategori 4 i fødevareindustrien svarer til, at en robot kan gribe en kotelet på transportbåndet og pakke den korrekt! Kategori 1 og 2 er simple løsninger. Hvis en virksomhed gennemgår sin produktion kun når op på 1 eller 2, er det tid til at outsource eller snakke med Teknologisk. Bevæger man sig op på 4 elle 5 er det mere risikabelt, men det er også her den store gevinst ligger, understregede Lars Germann.

Inddrag medarbejderne

Begge de to sidste indlæg handlede om at inddrage medarbejderne.  Operations director Torben Strand fra det amerikanskejede NUNC fortalte om den tilsyneladende modsætning at skære ned på omkostningerne og samtidig motivere medarbejderne. NUNC havde årligt høvlet 5 pct. af omkostningerne, og det viste sig i støt stigende EBITA. På NUNC er der personaleudviklingsmål for hver enkelt medarbejder, og alle medarbejdere ved, hvor langt man er nået i virksomhedens målopfyldelse.

Virksomheden brugte en række lean-værktøjer, men det afgørende er ifølge Torben Strand, at få værktøjerne ind under huden på hver enkelt medarbejder. Og så skal ledelsen benhårdt prioritere målene. Det er ligegyldigt om medarbejderen får besvaret alle e-mails, så længe han har fokus på det, der er prioriteret.

Som sidste taler kom selve mesteren, koncerndirektør Lars Aagaard fra Grundfos. Virksomheden modtog for nylig årets produktivitetspris af DI. I løbet af to år har virksomheden forbedret produktiviteten med 23 procent! Jo, den er god nok, treogtyve procent.

Lars Aagaard tog os med på en rejse gennem virksomhedens historie. Han mente at en del af forklaringen på succesen er virksomhedens tidlige start på globaliseringen, så tidlig at begrebet knap nok eksisterede. Det var en historie om stadig nye ideer, men også kaos. Man lavede hurtigt virksomhedsteam og bad om medarbejdernes mening. Alle ville være med, og det blev et stort kaos. Så begyndte man at uddanne ledere og medarbejdere i teambuilding, så de ligesom Torben Strand også nævnte fik en klar forståelse for virksomhedens mål.

Ledere mødes

Så lod man lederne besøge hinandens fabrikker for at lære af hinanden. I starten var det igen kaos og forvirring, men man gav ikke op. I dag er det et af de allerbedste redskaber i virksomhedens egen lean-version Grundfos Shopfloor Excellence. En uge hvert år besøger fabrikkernes chefer hinandens fabrikker for at hjælpe kollegaen med forbedringer. Kort sagt: sharing best practice.

Nok så mange værktøjer flytter ikke en meter, hvis lederne ikke står bag, mente Lars Aagaard. Hver eneste dag mødes medarbejdere og ledere for at afklare, hvad man har nået siden i går, og hvor langt man er fra målene. Og hvad siger medarbejderne så? I 2011 kårede 3F Grundfos til årets arbejdsplads.